Gerência de Projetos Lista 03

1. Defina Gerência de Projetos.

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A equipe de projeto gerência o trabalho do projeto e
o trabalho tipicamente envolve:

• Demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade
• Partes envolvidas com diferentes necessidades e expectativas
• Identificação de requerimentos

É importante notar que muitos processos dentro da gerência de projetos são naturalmente iterativos. Isto é, em parte, devido a existência e a necessidade da elaboração progressiva no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto.; i. e. quanto mais você conhece acerca do seu projeto, melhor você é capaz de gerenciá -lo. O termo gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerência por projetos, trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos. Embora seja óbvio que o conhecimento de gerência de projetos é
essencial para uma organização que aplica a gerência por projetos, uma discussão detalhada dessa abordagem, está fora do escopo deste documento.

2. Descreva como as variáveis, tempo, orçamento e recursos podem influenciar no planejamento de um projeto.

Tempo – Inviabilizar uma construção ou uma tarefa em um determinado dia, atrasando assim o projeto.
Orçamento – Pouco orçamento, fazendo com que as matérias primas sejam de baixa qualidade ou mesmo deixando de usar tal produto ou recurso pela falta de orçamento
Recursos – Falta de qualidade no projeto, isto também pode agravar o tempo do mesmo.

3. Considere o projeto de construção do galpão de armazenamento de itens confiscados da polícia federal.

a)Defina os possíveis produtos a serem entregues ao cliente.

• Planta do galpão
• Documento de Aceitação
• Plano de Execução
• Cronograma
• Contrato
• Recibos
• Galpão

b)Liste possíveis os envolvidos no projeto.

• Cliente
• Gerente de Projetos
• Engenheiros
• Pedreiros
• Ajudantes de Pedreiros
• Serviços terceirizados como maquinas(tratores e etc..)

c)Apresente os principais fatores externos que podem gerar impacto no desenvolvimento do projeto.

• Tempo
• Recurso
• Fatores Externos

4. Qual o papel do Gerente de Projetos em um projeto?

Planejar e coordenar o desenvolvimento do sistema; colhendo métricas, suprindo necessidades, recrutando os recursos adequados, etc. Além das características já mencionadas, deve ser:

• Um “domador” de riscos
• Sempre alerta, mas não avesso a mudanças!
• Sensível a aspectos políticos
• Os interesses dos stakeholders do projeto nem sempre convergem!
• Um “ditador” esclarecido:
1. Para os desenvolvedores
2. Para o cliente / usuários

5. Uma vez fechado o TAP, quais são os principais itens que o gerente de projetos deve definir?

• Desenvolver a declaração do escopo preliminar - visão de alto nível do escopo do projeto.
• Desenvolvimento do Plano de gerenciamento do Projeto - agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.
• Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Verificação do andamento, desempenho da execução do plano de gerenciamento do projeto.
• Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do projeto inteiro.
• Encerramento do projeto - envolve os processo de encerramento do projeto como encerramento administrativo, contrato, formalização da entregas do projeto.

6. Como são estruturadas as equipes para a construção de um determinado produto em uma empresa que adota a estrutura funcional?
Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa
7. Como são estruturadas as equipes para a construção de um determinado produto em uma empresa que adota a estrutura projetizada?

Organização projetizada : a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos

8. O que você entende por estrutura matricial ?

Um estrutura principal, que dá origem.

9. Qual é o papel de um gerente de projetos em uma estrutura matricial fraca?

A estrutura matricial fraca mantem o gerente funcional com um nível maior de autoridade párecendo-se mais com uma estrutura funcional.

10. Cite um exemplo de organização que utiliza:

Estrutura funcional pura.
Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

Estrutura projetizada.
Organização projetizada : a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos. Ex – Uma empresa de criação de softwares.

Estrutura matricial forte.
Organização matricial : a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada. A estrutura matricial fraca mantem o gerente funcional com um nível maior de autoridade párecendo-se mais com uma estrutura funcional, a estrutura forte se perece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratatar recursos externos para realizar o projeto e, finalmente, a estrutura matricial balanceada representa um equíbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado. Ex – Uma empresa de criação de automoveis.

11. Quando uma estrutura composta torna-se necessária? Quais as características de uma organização com estrutura composta?

Quando um empresa tem diversos projetos de diversas áreas diferentes e que estes precisam que as pessoas sejam dinâmicas, interagindo e se integrando a novos projetos, executando ou coordenando as tarefas do mesmo.

12. Considere as seguintes características de um projeto: Autoridade do gerente; percentual de pessoal alocado em tempo integral ao projeto; alocação do gerente de projetos; papel do gerente de projetos; suporte administrativo ao gerente de projetos.
Apresente como cada uma dessas características estão configuradas na estrutura funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada.



13. Liste possíveis fontes de riscos de um determinado projeto.

Categorias de risco. Os riscos, que podem afetar o projeto para melhor ou pior, podem ser identificados e organizados em categorias de risco. As categorias de risco deveriam ser bem definidas e deveriam refletir fontes comuns de risco para a indústria ou área de aplicação. Categorias incluem as seguintes:

• Riscos técnicos, qualidade ou desempenho - tal como confiar em tecnologia complexa ou em desenvolvimento, metas de desempenho irreais, mudanças na tecnologia na usada ou nos padrões de indústria durante o projeto.
• Riscos de gerência de projeto - tal como alocação precária de tempo e recursos, qualidade inadequada do plano de projeto, uso precária de disciplinas de gerência de projeto.
• Riscos organizacional - tais como custo, tempo, e objetivos de escopo que são internamente inconsistentes, falta de priorização de projetos, insuficiência ou interrupção de fundos e conflitos de recurso com outros projetos na organização.
• Riscos externos – tais como mudanças legais ou de regulamentações ambientais, questões trabalhistas, mudanças de prioridades do responsável, riscos rurais e de clima. Riscos de força maior como terremotos, inundações e revoltas civis geralmente requerem ações de recuperação de desastre em lugar de gerência de risco.

14. Descreva os princípios de uma gerência de risco bem sucedida.

Os riscos, que podem afetar o projeto para melhor ou pior, devem ser identificados e organizados em categorias de risco. As categorias de risco devem ser bem definidas e devem refletir fontes comuns de risco para a indústria ou área de aplicação.

15. Critique: “Em um projeto bem planejado e com forte tendência a ser bem sucedido, de forma a reduzir custos, deve ser adotada uma gerência reativa de riscos.”

Sim, um bom gerente deve prever risco e se assegurar de que estes sejam tratados e evitados.

16. Descreva, de forma sucinta o processo de gerência de riscos.

Planejamento da Gerência de risco é o processo de decidir como abordar e planejar a Gerência de risco no projeto. Isto é importante para planejar os processos de gerência de risco a seguir de forma a garantir que o nível, tipo e visibilidade da gerência de risco estão comensurados tanto para o risco, quanto para a importância do projeto para a organização

17. O que é a exposição de um risco? Como essa métrica pode ajudar na priorização de riscos durante a gerência dos mesmos?

Exposição ao risco é quando o gerente de projetos consegue enxergar o risco eminente, com isso ele consegue lidar com a situação que pode acontecer.

18. O que é e quais os tipos existentes de Mitigação de risco?

Mitigação. A mitigação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável. Tomar antecipadamente ações para reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto é mais efetivo do que tentar reparar as conseqüências depois elas ocorrerem. Os custos de mitigação devem ser compatíveis com a probabilidade esperada do risco e suas conseqüências.
A mitigação do risco pode determinar a forma de implementar de um novo curso de ação que reduzirá o problema - por exemplo., adotar processos menos complexos, conduzir testes mais completos ou planejados , ou escolher um vendedor mais estável. Pode envolver mudar as condições para que seja reduzida a probabilidade de que o risco venha a ocorrer - por exemplo., adicionar recursos ou prazo para o cronograma. Isso pode exigir prototipar o desenvolvimento para reduzir o risco da evolução frente a um padrão dominado. Onde não é possível reduzir a probabilidade, uma resposta de mitigação pode atacar o impacto do risco buscando indicadores que determinem a severidade . Por exemplo, projetar uma redundância em um subsistema pode reduzir o impacto resultante de uma falha de um componente original.

19. Por que é importante o planejamento de contigência na gerência de riscos?

Controle e monitoração dos riscos é o processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos de risco e avaliar a sua efetividade na redução dos riscos. A monitoração e o controle dos riscos registra as métricas de riscos que são associadas com a implementação dos planos de contingência. Controle e monitoração de riscos é um processo contínuo para a vida do projeto. Os riscos mudam quando o projeto amadurece, novos riscos surgem, ou riscos previstos desaparecem.

20. Quais os principais itens presentes no Documento de Avaliação de Riscos? Esse documento deve ser estático de forma a permitir o gerenciamento preciso dos riscos pela equipe de projetos?

Saídas de planejamentos do projeto. Identificação do risco requer um entendimento da missão do projeto, escopo, objetivos do responsável, padronizador ou partes envolvidas. Saídas de outros processos devem ser revisadas para identificar possíveis riscos através de todo o projeto. Isso pode incluir, mas não limitar-se a:

• Project Charter
• EAP
• Descrição do produto
• Cronograma e estimativa de custo
• Plano de recursos
• Plano de aquisições
• Lista de restrições e premissas.

Gerência de Projetos Lista 02

1. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I.Embora projetos possam ocorrer em todos os níveis de uma empresa, o planejamento de projetos normalmente inicia no nível estratégico, que passa as diretrizes mais gerais (metas) às médias gerências, responsáveis por implementá-las.

II.Precedências são dependências estabelecidas entre tarefas ou fases, de um projeto ou de projetos relacionados.

III.Um dos princípios mais importantes para constituir uma metodologia de GP é “aprender com o passado”.

IV.A carteira de projetos de uma organização é o conjunto de todos os projetos em execução, com seus custos, benefícios, prioridades e outras informações essenciais para a tomada de decisão sobre eles.

a)São corretas as afirmativas I e III.
b)São corretas as afirmativas II e IV.
c)São corretas as afirmativas I, II e III.
d)São corretas as afirmativas I, III e IV.
e)São corretas todas as afirmativas.

Resposta - São corretas todas as afirmativas.

2. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado. Liste e defina as nove áreas existentes.

Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças.
Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.
Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerência do Custo do Projeto , descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos controle dos custos
Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
Gerência das Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.
Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos.
Gerência das Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que
desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

3. Quais os passos para a realização de um planejamento Top-Down.

Metodologia de projeto top down - permite aos projetistas refinarem progressivamente uma idéia teórica à medida que o processo de projeto avança. O processo do projeto poderia começar com uma definição do comportamento do sistema num nível muito alto. Em seguida, esse nível poderia ser baixado a maiores detalhes do mesmo.

4. Descreva e dê exemplo de WBS.

Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar:
• O que deve ser feito;
• Quem vai fazer o que;
• Quanto tempo leva para realizar;
• Quanto custa a tarefa.
O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a:
• Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
• Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
• Montar equipes de projeto;
• Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).
Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom caminho para verificar a usabilidade do WBS.

Exemplo:




5. Qual é a definição padrão de um processo?

Um processo é uma série de ações que geram um resultado e continua assim uma repetição.

6. Qual é o objetivo do processo de iniciação de um projeto?

Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.

7. Cite exemplos de situações que resultam em processos de iniciação de um projeto.

• A necessidade de um programa especifica para a empresa.
• Uma área da empresa com dificuldade de executar uma ou mais tarefas.
• Aprimoramento nas atividades de uma ou mais áreas de uma empresa.

8. O Termo de Abertura do Projeto, também conhecido como Project Charter pode ser considerado como o principal resultado gerado pelo processo de iniciação. Explique o objetivo desse documento e liste as principais informações presentes no mesmo.

Project charter. O project charter é um documento que autoriza formalmente o projeto.Ele deve conter, seja diretamente ou através de referência a outros documentos:

• As necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar.
• A descrição do produto

O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

9. Critique a afirmativa: “O processo de definição de atividades ocorre única e exclusivamente na fase de planejamento de um projeto”.

Depende muito do tipo de abordagem usada, pois esta mesma pode ser refinada ao longo do projeto e ai fazendo uma nova definição de atividades.

10. O que separa o planejamento de escopo do detalhamento/definição de escopo.

• Planejamento do Escopo – desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto.
• Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis.

11. A técnica de decomposição é utilizada tanto no processo de detalhamento de escopo quanto no processo de definição de atividades. Descreva como funciona a técnica de decomposição no contexto de escopo e de atividades.

Decomposição. A decomposição envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto (planejar, executar, controlar e fechar). A decomposição envolve os seguintes passos principais:

(1) Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o próprio gerenciamento do projeto. Os principais componentes devem, sempre, ser definidos levando em conta como o projeto será efetivamente gerenciado. Por exemplo:
• As fases do ciclo de vida do projeto devem ser usadas como primeiro nível de decomposição com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível, conforme ilustrado na Figura 5.3
• O princípio de organização dentro de cada ramo da EAP pode variar, conforme ilustrado na Figura 5.4
(2) Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe, para cada subproduto. O significado de adequado pode mudar ao longo do projeto – pode não ser possível a decomposição de um subproduto que será produzido no futuro . Para cada subproduto, prosseguir até o Passo 4 se houver detalhe suficiente e para o Passo 3, caso não haja – Isto significa que subprodutos diferentes podem ter níveis diferentes de decomposição.
(3) Identificar os elementos constituintes do subproduto Os elementos constituintes devem ser descritos em termos de resultados tangíveis e verificáveis para facilitar a medida do desempenho. Assim como os componentes principais, os elementos constituintes devem ser definidos em termos de como o trabalho do projeto será efetivamente organizado e realizado. Resultados tangíveis e verificáveis podem incluir tanto serviços quanto produtos (por exemplo, relatório da situação poderia ser descrito como relatório semanal da situação; para um item industrializado, os elementos constituintes podem incluir vários componentes individuais e, ainda, a montagem final). Repetir o Passo 2 para cada elemento constituinte.
(4) Verificar a exatidão da decomposição:
• Os itens de níveis mais baixos são necessários e suficientes para a conclusão do item decomposto? Se não, os elementos constituintes devem ser modificados (adicionados,excluídos ou redefinidos).
• Cada item está clara e completamente definido? Se não, as descrições deverão ser revisadas ou expandidas.
• Cada item pode ser adequadamente cronogramado? Orçado? Designado para uma unidade organizacional específica (por exemplo, departamento, equipe ou pessoa) que aceitará a responsabilidade pela conclusão satisfatória do item? Se não, serão necessárias
revisões para possibilitar um adequado controle gerencial.

12. Dentre as entradas do processo de sequenciamento de atividades, podemos destacar as dependências mandatórias, arbitradas e externas. Defina e dê exemplo de cada uma.

• Dependências mandatórias. Dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas (por exemplo, em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita; num projeto eletrônico, o protótipo deve ser construído antes de ser testado). As dependências mandatórias são também chamadas de lógica rígida (hardlogic).

• Dependências arbitradas. Dependências arbitradas são aquelas definidas pela equipe de gerência do projeto. Devem ser usadas com cuidado (e bem documentadas) já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. As dependências arbitradas são usualmente definidas com base no conhecimento de:

o “Melhores Práticas” dentro de uma área de aplicação particular.
o Algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada
o Embora existam outras seqüências aceitáveis.

As dependências arbitradas podem, também, ser chamadas de lógica preferida), lógica preferencial ou lógica fina .

• Dependências externas. As dependências externas são aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora do projeto. Por exemplo, a atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo; em um projeto de construção, pode ser necessário uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local. Marcos. Os eventos “marcos” devem fazer parte do sequenciamento das atividades para assegurar que sejam atendidos os requisitos necessários para o atingimento dos marcos .

13. A precedência entre as atividades representam uma das principais entradas para o processo de sequenciamento. Existem tipos distintos de vínculos que definem exatamente como deve ser a precedência existente entre as atividades. Defina e exemplifique os tipos de vínculos existentes.

Ele inclui quatro tipos de relacionamento de dependência ou precedência:

• Término/Início (finish-to-start) – O início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora.
• Término/Término (finish-to-finish) – O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora..
• Início/Início (start-to-start) – O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
• Início/Término (start-to-finish) – O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.

14. O método do diagrama de rede, também conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó), é ainda amplamente utilizada na gerência de projetos. A partir da tabela abaixo, monte o diagrama de rede.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO PRECEDÊNCIA Duração (semanas)
1A Gerar Especificação de Requisitos - 4
2B Gerar Plano de Implantação - 2
3C Gerar Desenho Arquitetônico 1A 9
4D Implementação 3C 24
5E Testes Unitários 4D 20
6F Implantação 5E, 2B 2


15. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I. A estimativa da duração das atividades deve ser realizada pelo gerente de projetos.

II. Estimar a duração das atividades gera informações que serão utilizadas no desenvolvimento do cronograma do projeto.

III. Informações sobre os recursos disponíveis são de pouca valia no processo de Estimativa de Duração de Atividades. A duração está ligada diretamente à quantidade de trabalho (horas de execução) que deve ser desempenhado para a finalização das atividades e não à quantidade de recursos.

IV. Avaliação especializada é uma técnica utilizada durante o processo de estimativa de duração das atividades.

RESPOSTA e) São corretas as afirmativas II e IV.

16. Critique a afirmativa: “O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma iterativa (junto com os processos que fornecem entradas) antes da determinação do cronograma do projeto.”

Sim, todo processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma iterativa.

17. Durante o desenvolvimento do cronograma, muitas vezes identifica-se que o projeto será finalizado, segundo as estimativas de duração das atividades e o sequenciamento das mesmas, somente após uma data definida como marco pelo contratante. Dentre as técnicas utilizadas no desenvolvimento do cronograma, descreva aquela que permite amenizar esse problema.

Riscos identificados. A equipe do projeto considera também os riscos identificados (ver Seção 11.2) quando está produzindo as estimativas de duração das atividades, uma vez que os riscos (ameaças ou oportunidades) podem ter uma significante influência na duração. A equipe do projeto analisa o efeito dos riscos e considera a sua incorporação ou não (e em que extensão) no baseline da duração de cada atividade. São incluídos os riscos com alta probabilidade ou impacto.

18. Apresente o gráfico de Gantt para as atividades listadas no exercício 14.



19. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I. O plano de gerenciamento de risco, gerado pelo processo Planejamento de Gerência de Risco, é dirigido para responder a riscos individuais, apresentando a identificação e análise qualitativa e quantitativa dos mesmos.

II. Em um projeto, quando torna necessário conhecer o impacto do nível técnico da equipe atual e da necessária para realização das atividades, deve ser executado o processo de Planejamento de Recursos.

III. Em muitos casos é mais econômico para o projeto a realização de trabalho adicional durante a fase de concepção/planejamento.

IV. A orçamentação de custos envolve agregar custos individuais em uma linha de base global de forma a permitir a medição do desempenho do projeto.

a) São corretas as afirmativas I e II.
b) São corretas as afirmativas I, III e IV.
c) São corretas as afirmativas II, III e IV.
d) São corretas as afirmativas I e III
e) São corretas as afirmativas II e IV.

RESPOSTA – São corretas as afirmativas II e IV.

20. Defina processos essenciais e facilitadores do planejamento de projetos (vide seção 3.3.2).

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto.
Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos
facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante oplanejamento do projeto, eles não são opcionais.

21. Descreva, suscitamente os processos facilitadores do planejamento de projetos.

• Planejamento da Qualidade (8.1) – identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.
• Planejamento Organizacional (9.1) – identificar, documentar, e atribuir papéis,responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.
• Montagem da Equipe (9.2) – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto.
• Planejamento das Comunicações (10.1) – determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida.
• Identificação dos Riscos (11.2) – determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um.
• Análise Qualitativa dos Riscos (11.3) – analisar qualitativamente os riscos e condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
• Análise Quantitativa dos Riscos (11.4) – mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
• Planejamento de Resposta a Riscos (11.5) – desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar as oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos do projeto.
• Planejamento das Aquisições (12.1) – determinar “o que” contratar e “quando”.
• Preparação das Aquisições (12.2) – documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento.

22. A rede PERT/CPM é uma das técnicas tradicionais utilizadas na gerência de projetos. Qual é o principal objetivo dessa técnica e quais são os elementos básicos de um projeto necessários para sua construção?

PERT – Program Evaluation and Review Technique. Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calcular as durações das atividades. Embora existam diferenças superficiais, o PERT difere do COM fundamentalmente por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez da estimativa mais provável, originalmente usado no CPM (ver figura 6.4). O PERT propriamente dito é atualmente muito pouco utilizado, embora as estimativas similares do PERT (PERT-like) sejam freqüentemente usadas nos cálculos de CPM.

23. Por que são definidas atividades fantasmas na rede PERT/CPM?

Utiliza apenas relações de dependência do tipo fim/início e, às vezes, necessita da criação de atividades “fantasmas” para definir corretamente o
relacionamento lógico.

24. Apresente o diagrama de PERT/CMP para as atividades listadas na tabela abaixo.
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
A - 1
B A 2
C A 4
D B 3
E D 1
F C 2
G E, F 1

25. Qual é o prazo mínimo para execução do projeto composto pelas atividades listadas na tabela do exercício anterior? Quais atividades devem ser priorizadas de forma a evitar atrasos no projeto?

26. Quais os fatores gerenciáveis no MS Project?

• Escopo do projeto, Recursos e Tempo.

27. Quais as estapas essenciais do planejamento no MS Project?

POG - Programação Orientada a Gambiarras

Definição de POG

A Programação Orientada a Gambiarras (POG ou WOP - Workaround-oriented programming) é um paradigma de programação de sistemas de software que integra-se perfeitamente a qualquer grande Paradigma de Programação atual.
Por definição, Gambiarra é aquilo que é de difícil concepção, de inesperada execução para tornar fácil o uso de algo que sequer deveria existir.
A Programação Orientada a Gambiarras foi uma evolução natural do uso do Programa Bacalhau, também conhecido como ATND - Artifício Técnico Não Documentado, dos anos 1.960–80, e vem de uma antiga expressão sileira, "Para quem é, bacalhau basta" (época em que o peixe seco ainda era barato). Programadores e analistas mais preocupados em usar buzzwords costumam utilizar o termo workaround para impor respeito.
Para que um programador possa exercer a Programação Orientada a Gambiarras, são necessários alguns fatores específicos, facilmente encontrados em ambientes de desenvolvimento:

Sistemas originalmente mal projetados
Clientes chatos
Usuários chatos
Falta de vontade
Falta de tempo
Criatividade
Gente que pensa que é DBA (normalmente são pessoas chatas, gordas, feias, sem certificação nenhuma e no que fizeram um curso de SQL Básico)
Arquiteto de software achando que é o máximo(normalmente pessoas, altas, loiras, chatas, arrogantes e metidos a sabe tudo)
Término do estoque de café/chá
Aproximação do final da tarde
Véspera de feriado/fim-de-semana
Ter o Jackie Chan como chefe
Ter o MacGyver como coordenador de projeto (ver Método MacGyver)
Governo defecando regras ou MP's que entrem em vigor imediatamente sem dar tempo de atualizar sistemas.
Requisitos dinâmicos e/ou instáveis
Área comercial vendendo ou pré-vendendo produtos imaginários ou inacabados com "entrega garantida em 30 minutos ou seu dinheiro de volta!"
Reunidos, todos estes fatores transformam o programador em um gambiarrizador, espécie mais evoluída de programador, que possui curva de aprendizado e produtividade muito mais altas. Os códigos dos gambiarrizdores podem ser chamados de CACA (Código Avançado Complexo e Adaptável).

Lembre-se que a Microsoft - idealizade direitos, por isso, cuidado para você não precisar pagar royalties á Microsoft. Na próxima versão do Visual Studio, todas as POGs documentadas terão wizards personalizados. Por ser dotado de Inteligência Artificial (já que os programadores VB não possuem inteligência alguma) ele irá tornar o uso transparente ao POGramador.
Estudos realizados neste segmento, mostram que os programadores que evoluem para gambiarrizadores vivem melhor, saem as 18:00h, tem cabelos mais bonitos e esvoaçantes. Tudo pelo fato de que, em gambiarrizadores, eles entram em um estado alfa, onde tudo na vida funciona. Tudo que é impossível torna-se possível, de maneira totalmente obscura, mas possível.
Há correntes de programadores que discriminam a Programação Orientada a Gambiarras, alegando ser uma má técnica, que faz com que os sistemas fiquem lentos e ganhem bugs. Também ficou claro nas pesquisas que estes programadores só dizem isto por nunca terem evoluído para gambiarrizadores (e por isso nunca pegam mulher nenhuma). Com apenas uma evolução (ao contrário de ' como o Charmander, que necessitam de duas para atingir o ápice de seu desenvolvimento), 100% dos programadores admitem que a Programação Orientada a Gambiarras, definitivamente, é o melhor paradigma de todos.
Além disso, a Programação Orientada a Gambiarras, assim como outros paradigmas, deu origem a outros movimentos de pesquisa científica como Modelagem Orientada a Gambiarras (MOG ou WOM - Workaround-oriented modeling), Desenvolvimento de Sistemas Orientado a Gambiarras (DSOG ou WOSD - Workaround-oriented software development).

Interessante Artigo sobre POG da DESCICLOPÉDIA