Gerência de Projetos Lista 02

1. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I.Embora projetos possam ocorrer em todos os níveis de uma empresa, o planejamento de projetos normalmente inicia no nível estratégico, que passa as diretrizes mais gerais (metas) às médias gerências, responsáveis por implementá-las.

II.Precedências são dependências estabelecidas entre tarefas ou fases, de um projeto ou de projetos relacionados.

III.Um dos princípios mais importantes para constituir uma metodologia de GP é “aprender com o passado”.

IV.A carteira de projetos de uma organização é o conjunto de todos os projetos em execução, com seus custos, benefícios, prioridades e outras informações essenciais para a tomada de decisão sobre eles.

a)São corretas as afirmativas I e III.
b)São corretas as afirmativas II e IV.
c)São corretas as afirmativas I, II e III.
d)São corretas as afirmativas I, III e IV.
e)São corretas todas as afirmativas.

Resposta - São corretas todas as afirmativas.

2. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, pois projeto é um esforço integrado. Liste e defina as nove áreas existentes.

Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças.
Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.
Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerência do Custo do Projeto , descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos controle dos custos
Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
Gerência das Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.
Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos.
Gerência das Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que
desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

3. Quais os passos para a realização de um planejamento Top-Down.

Metodologia de projeto top down - permite aos projetistas refinarem progressivamente uma idéia teórica à medida que o processo de projeto avança. O processo do projeto poderia começar com uma definição do comportamento do sistema num nível muito alto. Em seguida, esse nível poderia ser baixado a maiores detalhes do mesmo.

4. Descreva e dê exemplo de WBS.

Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é uma ferramenta importante para se identificar:
• O que deve ser feito;
• Quem vai fazer o que;
• Quanto tempo leva para realizar;
• Quanto custa a tarefa.
O WBS tem por finalidade entender o projeto como um todo através de suas partes e ajuda ainda a:
• Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;
• Criar estimativas precisas de custos e cronograma;
• Montar equipes de projeto;
• Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).
Cada elemento da estrutura do WBS recebe um peso equivalente ao que representa de progresso físico ou financeiro do total do projeto ou do empreendimento. Esse balanço de representação dos pesos é um bom caminho para verificar a usabilidade do WBS.

Exemplo:




5. Qual é a definição padrão de um processo?

Um processo é uma série de ações que geram um resultado e continua assim uma repetição.

6. Qual é o objetivo do processo de iniciação de um projeto?

Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.

7. Cite exemplos de situações que resultam em processos de iniciação de um projeto.

• A necessidade de um programa especifica para a empresa.
• Uma área da empresa com dificuldade de executar uma ou mais tarefas.
• Aprimoramento nas atividades de uma ou mais áreas de uma empresa.

8. O Termo de Abertura do Projeto, também conhecido como Project Charter pode ser considerado como o principal resultado gerado pelo processo de iniciação. Explique o objetivo desse documento e liste as principais informações presentes no mesmo.

Project charter. O project charter é um documento que autoriza formalmente o projeto.Ele deve conter, seja diretamente ou através de referência a outros documentos:

• As necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar.
• A descrição do produto

O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

9. Critique a afirmativa: “O processo de definição de atividades ocorre única e exclusivamente na fase de planejamento de um projeto”.

Depende muito do tipo de abordagem usada, pois esta mesma pode ser refinada ao longo do projeto e ai fazendo uma nova definição de atividades.

10. O que separa o planejamento de escopo do detalhamento/definição de escopo.

• Planejamento do Escopo – desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto.
• Detalhamento do escopo – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis.

11. A técnica de decomposição é utilizada tanto no processo de detalhamento de escopo quanto no processo de definição de atividades. Descreva como funciona a técnica de decomposição no contexto de escopo e de atividades.

Decomposição. A decomposição envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto (planejar, executar, controlar e fechar). A decomposição envolve os seguintes passos principais:

(1) Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o próprio gerenciamento do projeto. Os principais componentes devem, sempre, ser definidos levando em conta como o projeto será efetivamente gerenciado. Por exemplo:
• As fases do ciclo de vida do projeto devem ser usadas como primeiro nível de decomposição com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível, conforme ilustrado na Figura 5.3
• O princípio de organização dentro de cada ramo da EAP pode variar, conforme ilustrado na Figura 5.4
(2) Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe, para cada subproduto. O significado de adequado pode mudar ao longo do projeto – pode não ser possível a decomposição de um subproduto que será produzido no futuro . Para cada subproduto, prosseguir até o Passo 4 se houver detalhe suficiente e para o Passo 3, caso não haja – Isto significa que subprodutos diferentes podem ter níveis diferentes de decomposição.
(3) Identificar os elementos constituintes do subproduto Os elementos constituintes devem ser descritos em termos de resultados tangíveis e verificáveis para facilitar a medida do desempenho. Assim como os componentes principais, os elementos constituintes devem ser definidos em termos de como o trabalho do projeto será efetivamente organizado e realizado. Resultados tangíveis e verificáveis podem incluir tanto serviços quanto produtos (por exemplo, relatório da situação poderia ser descrito como relatório semanal da situação; para um item industrializado, os elementos constituintes podem incluir vários componentes individuais e, ainda, a montagem final). Repetir o Passo 2 para cada elemento constituinte.
(4) Verificar a exatidão da decomposição:
• Os itens de níveis mais baixos são necessários e suficientes para a conclusão do item decomposto? Se não, os elementos constituintes devem ser modificados (adicionados,excluídos ou redefinidos).
• Cada item está clara e completamente definido? Se não, as descrições deverão ser revisadas ou expandidas.
• Cada item pode ser adequadamente cronogramado? Orçado? Designado para uma unidade organizacional específica (por exemplo, departamento, equipe ou pessoa) que aceitará a responsabilidade pela conclusão satisfatória do item? Se não, serão necessárias
revisões para possibilitar um adequado controle gerencial.

12. Dentre as entradas do processo de sequenciamento de atividades, podemos destacar as dependências mandatórias, arbitradas e externas. Defina e dê exemplo de cada uma.

• Dependências mandatórias. Dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. Freqüentemente, envolvem limitações físicas (por exemplo, em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita; num projeto eletrônico, o protótipo deve ser construído antes de ser testado). As dependências mandatórias são também chamadas de lógica rígida (hardlogic).

• Dependências arbitradas. Dependências arbitradas são aquelas definidas pela equipe de gerência do projeto. Devem ser usadas com cuidado (e bem documentadas) já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. As dependências arbitradas são usualmente definidas com base no conhecimento de:

o “Melhores Práticas” dentro de uma área de aplicação particular.
o Algum aspecto particular do projeto onde uma seqüência específica é desejada
o Embora existam outras seqüências aceitáveis.

As dependências arbitradas podem, também, ser chamadas de lógica preferida), lógica preferencial ou lógica fina .

• Dependências externas. As dependências externas são aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora do projeto. Por exemplo, a atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo; em um projeto de construção, pode ser necessário uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local. Marcos. Os eventos “marcos” devem fazer parte do sequenciamento das atividades para assegurar que sejam atendidos os requisitos necessários para o atingimento dos marcos .

13. A precedência entre as atividades representam uma das principais entradas para o processo de sequenciamento. Existem tipos distintos de vínculos que definem exatamente como deve ser a precedência existente entre as atividades. Defina e exemplifique os tipos de vínculos existentes.

Ele inclui quatro tipos de relacionamento de dependência ou precedência:

• Término/Início (finish-to-start) – O início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora.
• Término/Término (finish-to-finish) – O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora..
• Início/Início (start-to-start) – O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
• Início/Término (start-to-finish) – O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.

14. O método do diagrama de rede, também conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó), é ainda amplamente utilizada na gerência de projetos. A partir da tabela abaixo, monte o diagrama de rede.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO PRECEDÊNCIA Duração (semanas)
1A Gerar Especificação de Requisitos - 4
2B Gerar Plano de Implantação - 2
3C Gerar Desenho Arquitetônico 1A 9
4D Implementação 3C 24
5E Testes Unitários 4D 20
6F Implantação 5E, 2B 2


15. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I. A estimativa da duração das atividades deve ser realizada pelo gerente de projetos.

II. Estimar a duração das atividades gera informações que serão utilizadas no desenvolvimento do cronograma do projeto.

III. Informações sobre os recursos disponíveis são de pouca valia no processo de Estimativa de Duração de Atividades. A duração está ligada diretamente à quantidade de trabalho (horas de execução) que deve ser desempenhado para a finalização das atividades e não à quantidade de recursos.

IV. Avaliação especializada é uma técnica utilizada durante o processo de estimativa de duração das atividades.

RESPOSTA e) São corretas as afirmativas II e IV.

16. Critique a afirmativa: “O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma iterativa (junto com os processos que fornecem entradas) antes da determinação do cronograma do projeto.”

Sim, todo processo de desenvolvimento do cronograma deve ser conduzido de forma iterativa.

17. Durante o desenvolvimento do cronograma, muitas vezes identifica-se que o projeto será finalizado, segundo as estimativas de duração das atividades e o sequenciamento das mesmas, somente após uma data definida como marco pelo contratante. Dentre as técnicas utilizadas no desenvolvimento do cronograma, descreva aquela que permite amenizar esse problema.

Riscos identificados. A equipe do projeto considera também os riscos identificados (ver Seção 11.2) quando está produzindo as estimativas de duração das atividades, uma vez que os riscos (ameaças ou oportunidades) podem ter uma significante influência na duração. A equipe do projeto analisa o efeito dos riscos e considera a sua incorporação ou não (e em que extensão) no baseline da duração de cada atividade. São incluídos os riscos com alta probabilidade ou impacto.

18. Apresente o gráfico de Gantt para as atividades listadas no exercício 14.



19. Com base nas opções abaixo, marque a alternativa correta:
I. O plano de gerenciamento de risco, gerado pelo processo Planejamento de Gerência de Risco, é dirigido para responder a riscos individuais, apresentando a identificação e análise qualitativa e quantitativa dos mesmos.

II. Em um projeto, quando torna necessário conhecer o impacto do nível técnico da equipe atual e da necessária para realização das atividades, deve ser executado o processo de Planejamento de Recursos.

III. Em muitos casos é mais econômico para o projeto a realização de trabalho adicional durante a fase de concepção/planejamento.

IV. A orçamentação de custos envolve agregar custos individuais em uma linha de base global de forma a permitir a medição do desempenho do projeto.

a) São corretas as afirmativas I e II.
b) São corretas as afirmativas I, III e IV.
c) São corretas as afirmativas II, III e IV.
d) São corretas as afirmativas I e III
e) São corretas as afirmativas II e IV.

RESPOSTA – São corretas as afirmativas II e IV.

20. Defina processos essenciais e facilitadores do planejamento de projetos (vide seção 3.3.2).

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto.
Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos
facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante oplanejamento do projeto, eles não são opcionais.

21. Descreva, suscitamente os processos facilitadores do planejamento de projetos.

• Planejamento da Qualidade (8.1) – identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.
• Planejamento Organizacional (9.1) – identificar, documentar, e atribuir papéis,responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.
• Montagem da Equipe (9.2) – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto.
• Planejamento das Comunicações (10.1) – determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida.
• Identificação dos Riscos (11.2) – determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um.
• Análise Qualitativa dos Riscos (11.3) – analisar qualitativamente os riscos e condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
• Análise Quantitativa dos Riscos (11.4) – mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
• Planejamento de Resposta a Riscos (11.5) – desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar as oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos do projeto.
• Planejamento das Aquisições (12.1) – determinar “o que” contratar e “quando”.
• Preparação das Aquisições (12.2) – documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento.

22. A rede PERT/CPM é uma das técnicas tradicionais utilizadas na gerência de projetos. Qual é o principal objetivo dessa técnica e quais são os elementos básicos de um projeto necessários para sua construção?

PERT – Program Evaluation and Review Technique. Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calcular as durações das atividades. Embora existam diferenças superficiais, o PERT difere do COM fundamentalmente por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez da estimativa mais provável, originalmente usado no CPM (ver figura 6.4). O PERT propriamente dito é atualmente muito pouco utilizado, embora as estimativas similares do PERT (PERT-like) sejam freqüentemente usadas nos cálculos de CPM.

23. Por que são definidas atividades fantasmas na rede PERT/CPM?

Utiliza apenas relações de dependência do tipo fim/início e, às vezes, necessita da criação de atividades “fantasmas” para definir corretamente o
relacionamento lógico.

24. Apresente o diagrama de PERT/CMP para as atividades listadas na tabela abaixo.
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
A - 1
B A 2
C A 4
D B 3
E D 1
F C 2
G E, F 1

25. Qual é o prazo mínimo para execução do projeto composto pelas atividades listadas na tabela do exercício anterior? Quais atividades devem ser priorizadas de forma a evitar atrasos no projeto?

26. Quais os fatores gerenciáveis no MS Project?

• Escopo do projeto, Recursos e Tempo.

27. Quais as estapas essenciais do planejamento no MS Project?